هیچ گوی شیشه‌ای پیشگویی‌ای وجود ندارد، اما شرکت‌ها می‌توانند در مورد تصور سناریوهای آینده و دانستن این‌که چه زمانی باید بر اساس آن‌ها عمل کنند، بسیار هوشمندتر شوند.

در یک نگاه

  • تصمیم‌گیری در یک جهان بسیار آشفته و پس از همه‌گیری کرونا، رویکردهای سنتی برنامه‌ریزی استراتژیک را به چالش می‌کشد.
  • شرکت‌هایی که آن را به‌درستی انجام می‌دهند، با طرح چند سناریوی کلیدی که واقعا مهم هستند و سازمان را برای اقدام آماده می‌کنند، به جای مبارزه با عدم اطمینان، از آن استقبال می‌کنند.
  • این کار آنها را با مجموعه‌ای واضح و کاربردی از کتاب‌های راهبردی که تعهد و انعطاف‌پذیری را برای فرایند برنامه‌ریزی به ارمغان می‌آورد، مسلح می‌کند.
  • مدیران عامل بیشتر به شما خواهند گفت که کاملا از این‌که سازمان‌هایشان در بحبوحه‌ی بحران کووید-19 تعیین‌کننده بوده‌اند، شگفت‌زده شده‌اند.

بدون چاره‌ای جز اقدام، تیم‌های مدیریتی افق پیش رو را بررسی کردند، به‌سرعت آن‌چه را که در حال تغییر بود ارزیابی کردند و بر اساس بهترین اطلاعات موجود، تعهداتی را پذیرفتند. همه‌ی تصمیمات لزوما درست نبودند، اما اصلاح مسیر بخشی از روند کار شد. بسیاری اذعان دارند که آزادی حرکت، آزادی‌بخش بود.

در دنیای پس از همه‌گیری، چالش، زنده نگه‌داشتن این انرژی است.

با احیای اقتصاد جهانی، افزایش مورد انتظار تقاضا، فرصت‌های بی‌سابقه‌ای را برای شرکت‌هایی ایجاد می‌کند که آماده‌ی اقدام قاطع هستند. با این حال، بسیاری از مدیران عامل از تجربه‌ی طولانی خود می‌دانند که زمان بیشتر برای برنامه‌ریزی و تدبیر، اغلب دشمن اقدام است. رویکردهای سنتی به استراتژی – تجزیه و تحلیل روندها، انجام پیش‌بینی‌های دقیق و تعهد به «بهترین» اقدام – برای درجه‌ی بالایی از بی‌ثباتی که امروزه با آن مواجه هستیم، تنظیم نشده‌اند. این فرایندها به همان اندازه که محتاط هستند، به‌طور تدریجی به جهان نگاه می‌کنند و در جستجوی قطعیت هستند، جایی که هیچ نتیجه‌ای پیدا نمی‌کنند.

ویژگی بارز شرکت‌هایی که مسیر درست را از طریق تلاطم ترسیم می‌کنند این است که عدم اطمینان را پذیرفته‌اند. آن‌ها برای مبارزه با آن تلاش نمی‌کنند. آن‌ها بر روی چند عدم قطعیت حیاتی که مهم هستند تمرکز می‌کنند، سناریوهای احتمالی را که می‌توانند ایجاد شوند، ترسیم می‌کنند، و نقاط بحرانی یا تابلوهای راهنما را که سیگنال نوسان در جهت را نشان می‌دهند، شناسایی می‌کنند. برنامه‌ریزی به چرخه‌ای از «اجرا، نظارت و تطبیق» تبدیل می‌شود که به صورت پویا شرکت را به سمت بهترین فرصت‌ها در طول زمان هدایت می‌کند.

استراتژی برای عدم قطعیت

یک فرایند برنامه‌ریزی استراتژیک مبتنی بر سناریو، به‌طور فعال برای طیف وسیعی از آینده‌ها شما را آماده می‌کند:

۱- تعریف عدم قطعیت‌هایی که شرکت با آن مواجه است و با تفکیک آن‌ها به مواردی که مهم هستند و مواردی که اهمیت ندارند، نقاط تمرکز را کاهش دهید (شکل 1 را ببینید).

۲- ایجاد مجموعه‌ای از سناریوهای احتمالی برای چگونگی آینده و تعیین تهدیدها و فرصت‌هایی که این سناریوها ارائه می‌کنند.

۳- ابداع مجموعه‌ای از کتاب‌های راهبردی استراتژیک که تعهد به یک دوره‌ی عمل را با انعطاف‌پذیری برای تنظیم و پیشرفت در میان سناریوهای مختلف آینده متعادل می‌کند.

۴- شناسایی مجموعه‌ی واضحی از تابلوهای راهنما که تغییرات مهمی را در بازار نشان می‌دهد و مجموعه‌ای از اقدامات پیش‌بینی‌شده برای سناریوی برنامه‌ریزی شده را فعال می‌کند.

شکل ۱

در نظر بگیرید که چگونه یک شرکت بزرگ محصولات مصرفی اخیرا در فهرست طولانی عدم قطعیت‌هایی که با آن مواجه بود، پیش رفت و مسیری را به سوی سال 2030 ترسیم کرد. این شرکت یک رهبر جهانی تثبیت‌شده در بخش مواد غذایی بود. اما بازارهای آن آماده‌ی اختلال بودند.

رقبای کم‌هزینه با محصولات جذاب بدون برند ظاهر می‌شدند. و نگرانی‌های پایداری مصرف‌کنندگان و تنظیم‌کننده‌ها را بر آن داشت تا راه‌حل‌های سازگارتر با محیط زیست را مطالبه کنند. بخش ناشناخته، اما قابل توجهی از کسب و کار خواروبارفروشی در حال انتقال به‌صورت آنلاین بود که باعث ایجاد عدم اطمینان عمیق در مورد سودآوری در سراسر زنجیره‌ی ارزش شد. هر مجموعه‌ای از فشارها، بازار را به شیوه‌ای متفاوت تهدید می‌کرد.

در مجموع، این شرکت 30 عدم قطعیت مرتبط را شناسایی کرد و آن‌ها را بر حسب این‌که چقدر احتمال دارد که بر حاشیه سود به شکل معنی‌داری تاثیر بگذارد، رتبه‌بندی کرد. سپس محتمل‌ترین و مخل‌کننده‌ترین سناریوها را در سه سناریوی آینده دسته‌بندی کرد: سناریوی «محیط‌زیستی» که نیازمند نوآوری بیشتر در محصول است. سناریوی «راه‌حل‌های نسل بعدی» که در آن فناوری جدید، تولید را متحول می‌کند. و سناریوی «بومی‌سازی» که در آن موانع تجاری سخت‌تر و احساسات ملی‌گرایانه، باعث ایجاد تولیدکنندگان محلی می‌شود.

تعریف این سناریوها و ایجاد یک پایگاه بررسی حقایق به‌صورت دقیق در اطراف آن‌ها، به شرکت اجازه داد تا مجموعه‌ای از حرکات استراتژیک متناسب با هر نسخه از آینده را طراحی کند و مجموعه‌ای از تابلوها یا شاخص‌ها را توسعه دهد که مدیریت می‌تواند به‌طور منظم نظارت کند تا بفهمد چگونه اوضاع پیش می‌رود.

این نوع فرآیند مبتنی بر سناریو، دقت تحلیلی را برای تعدادی از سوالات کلیدی به ارمغان می‌آورد: 

  • محتمل‌ترین سناریوهای ممکن برای بیرون آمدن از عدم قطعیت‌های عمده‌ای که شرکت با آن مواجه است، چیست؟
  • برای پیشرفت در هر یک از آن‌ها چه چیزی لازم است؟
  • چگونه جهان می‌تواند به گونه‌ای تکامل یابد که استراتژی فعلی را مختل کند یا فرصت‌های جدیدی ایجاد کند؟
  • چگونه شرکت می‌تواند بسته به آینده‌ی احتمالی به‌سرعت عمل کند؟

این باعث می‌شود شرکت روی پای خود قرار بگیرد و رهبری را وادار می‌کند تا تغییرات را به‌طور منظم زیر نظر بگیرد – نه فقط یک بار در سال مانند فرایند برنامه‌ریزی سنتی. رهبری به جای اتخاذ رویکرد «ببینیم چی پیش میاد» در برنامه‌ریزی و سرمایه‌گذاری، هماهنگ است و «از قبل متعهد است» که تحت شرایط مختلف اقدام خاصی انجام دهد. اگر جهان به سمت سناریوی X در حال تکامل است، این شرکت قبلا برنامه‌هایی برای اجرای استراتژی برای سرمایه‌گذاری روی آن تنظیم کرده است.

انعطاف پذیری، نه ابهام

برنامه‌ریزی سناریوهای موثر، مستلزم درجه‌ای از انعطاف‌پذیری است که برخی از تیم‌های رهبری را ناراحت می‌کند. به‌نظر می‌رسد گستردگی انتخاب‌های استراتژیک با توسعه‌ی یک استراتژی منسجم که سازمان بتواند آن را درک کند و از پس آن بربیاید در تضاد است.

با این حال، در عمل، آماده‌سازی برای مجموعه‌ای از آینده‌های مختلف و تعریف یک استراتژی واضح، روبه‌روی هم نیستند. هدف دور شدن از نقاط قوت اصلی یا چشم‌انداز بلند مدت شرکت نیست. برعکس، تجربه‌ی ما نشان می‌دهد که آن قوت‌ها و ارزش‌ها بهترین قطب‌نما را برای انطباق با شرایط در حال تغییر فراهم می‌کنند.

استراتژی‌هایی که عدم قطعیت را توضیح می‌دهند، کمتر به یک جاه‌طلبی جسورانه و بلندمدت اختصاص ندارند. اما آن‌ها تلاش می‌کنند تعهد به این چشم‌انداز را با مجموعه‌ای صریح از گزینه‌ها متعادل کنند که شرکت را آماده می‌کند تا آینده را در حین آشکار شدن به دست آورد. گزینه‌ی جایگزین این است که در هنگام مواجهه با اختلال به طور واکنشی تقلا کنید و این خطر را بپذیرید که رقبای آماده‌تر، قوانین رقابت را تعریف کنند. بهترین استراتژی‌ها با ایجاد تعادل در سه نوع سرمایه‌گذاری از این امر جلوگیری می‌کنند:

حرکات بدون پشیمانی: 

اقداماتی مانند مدیریت مداوم هزینه یا افزایش اثربخشی عملیاتی هستند که تحت هر سناریویی به نفع شرکت خواهند بود.

سرمایه‌گذاری‌های کم‌خطر: 

تاکتیک‌های استراتژیکی هستند که سناریوهای خاصی را هدف قرار می‌دهند. آن‌ها ممکن است شامل طیف وسیعی از آزمایش‌ها یا آزمایش‌های مقیاس کوچک‌تر باشند که پتانسیل رشد سریع یا از بین رفتن دارند؛ سرمایه‌گذاری‌های مشترکی که ورود به بازار کم‌هزینه‌تر را فراهم می‌کنند، یا تغییراتی در پروژه‌هایی که ممکن است هزینه‌ها را افزایش دهند اما انعطاف‌پذیری بیشتری را فراهم کنند.

شرط‌بندی‌های بزرگ:

تعهداتی در مقیاس بزرگ هستند که در سناریوی غالب ارزشمند هستند، اما بسته به نحوه‌ی رفع عدم قطعیت‌ها، ممکن است بازده‌های متفاوتی داشته باشند. شرکت‌ها ممکن است تا زمانی که وضوح بیشتری در مورد سناریویی که احتمالا اجرا می‌شود به دست نیامده، هیچ فعالیتی را شروع نکنند. اما برنامه‌ریزی قبلی به آن‌ها انعطاف‌پذیری لازم را می‌دهد تا در صورت لزوم سریع حرکت کنند.

برای یکی از شرکت‌های تولیدکننده‌ی مواد شیمیایی جهانی که می‌خواهد خود را برای رشد قوی‌تر در دهه‌های آینده آماده کند، اولویت‌بندی سرمایه‌گذاری‌های استراتژیک، ابتدا مستلزم درک چگونگی تاثیر انواع نیروهای مخرب بر بازارهای نهایی متنوع آن بود. این شرکت به‌صورت تخصصی در پلاستیک، ترکیبات آن در محصولات مصرفی، کشاورزی، کاربردهای پزشکی و تعدادی از بخش‌های دیگر فعالیت دارد. این امر باعث شد که برخی از بزرگترین نیروهای مخرب عصر ما – تغییرات آب و هوا، نگرانی‌های پایداری(محیط‌زیستی)، افزایش مقررات و نوآوری دیجیتال – برای ما واضح‌تر شود.

با توسعه‌ی کامل مجموعه‌ای از سناریوها از دیدگاه آینده، این شرکت به بحرانی‌ترین عدم قطعیت‌هایی که با آن مواجه بود، توجه کرد. از جمله، آینده‌ای بود که در آن فشار جهانی برای کاهش انتشار کربن و زباله‌های پلاستیکی منجر به کاهش جدی عرضه نفت و افزایش فشار مصرف‌کنندگان و تنظیم‌کننده‌ها برای توسعه جایگزین‌هایی برای بسته‌بندی‌های پلاستیکی شد.

این شرکت قبلا یک فناوری منحصر به فرد برای بازیافت مواد شیمیایی ایجاد کرده بود که به تازگی در حال افزایش بود. سرمایه‌گذاری در این «دایره» در هر سناریویی منطقی بود، بنابراین دوبرابر کردن این نوآوری برای رساندن آن به مقیاس، یکی از اولین اقدامات بدون پشیمانی بود که در این فرآیند، شناسایی شد.

در همان زمان، شرکت شروع به اولویت‌بندی مجموعه‌ای از سرمایه‌گذاری‌های کم‌خطر کرد – سرمایه‌گذاری در پلاستیک‌های زیستی (ساخته‌شده از منابع زیستی تجدیدپذیر مانند نشاسته)، اکتشاف محصولات بسته‌بندی مبتنی بر کاغذ و مواد زیست‌تخریب‌پذیر که نیاز به بازیافت را از بین می‌برد.

همچنین شروع به ایجاد طیف وسیعی از شرط‌بندی‌های بزرگ کرد – تغییرات استراتژیک عمده‌ای که به درستی انجام می‌شد، موتور دوم رشد را ایجاد می‌کرد، زیرا جهان از وابستگی خود به نفت دور می‌شود. این‌ها شامل بررسی استفاده از هیدروژن، هم در عملیات موجود و هم با یافتن راه‌های دیگر برای مشارکت در زنجیره‌ی ارزش هیدروژن بود. این موضوع به معنای سرمایه‌گذاری بر روی فناوری‌های امیدوارکننده اما هنوز نابالغ برای جذب، ذخیره و استفاده از کربن (CCUS) بود.

کار سناریو منجر به بیش از دوازده تابلوی راهنما شد که شرکت می‌توانست از آن‌ها برای آگاه ماندن از تغییر اوضاع استفاده کند. آن‌ها از نظارت بر تعهدات کاهش دی اکسید کربن (CO2) تا ردیابی فعالیت‌های سرمایه‌گذاری خطرپذیر برای دیدن این‌که کدام فناوری‌های مرتبط، بیشترین سرمایه‌گذاری را دریافت می‌کنند، متغیر بودند. این امر به قدرت شرکت در تجزیه و تحلیل روندهای بازار کمک کرد. اما نیاز به تغییر در طرز فکر نیز داشت. مانند بسیاری از شرکت‌ها، این شرکت نیز باید این تصور را بپذیرد که نیروهای مخربی که با آن مواجه است ممکن است بسیاری از همبستگی‌ها و مفروضات قدیمی را که از لحاظ تاریخی در برنامه‌ریزی بر آن‌ها تکیه کرده بود، زیرورو کنند.

حرکت با هدف

تغییر مهم دیگری که بیشتر شرکت‌های بزرگ در مورد برنامه‌ریزی سناریوهای موثر با آن روبرو هستند، وجود دارد: نه‌تنها باید در نظارت بر تابلوهای راهنمایی مناسب بهتر شوند، بلکه باید این بینش‌ها را به استراتژی مرتبط کنند. به‌عبارت دیگر، زمانی که یک سیگنال حرکت می‌کند، موثرترین برنامه‌ریزان از قبل برای تصمیم‌گیری آماده شده‌اند – بیایید این موضوع را بیشتر بررسی کنیم، بیایید کتاب بازی خود را اجرا کنیم، با هم به عقب برگردیم و در جهت دیگری حرکت کنیم.

برای یک شرکت بزرگ تجهیزات صنعتی با فناوری فشرده، این نوع سوگیری نسبت به اقدام در برنامه‌ریزی حیاتی بوده است. سرعت تغییر در صنعت مربوطه به‌قدری سریع است که رهبری به سادگی فرض می‌کند که کسب و کار در پنج سال آینده اساسا غیرقابل تشخیص خواهد بود.

دو تحول مخرب از بسیاری از مواردی که پتانسیل تعیین برندگان و بازندگان آینده را دارند، متمایز است. اولین مورد، تهدیدی برای هسته‌ی کسب و کار اصلی است – ظهور یک جایگزین منبع باز برای محصولات شاخص اختصاصی این شرکت که در بین مشتریان خود جذب می‌شود. دومی یک فرصت بالقوه است: دسته‌ی جدیدی از تجهیزات در حال ظهور که به شرکت اجازه می‌دهد یک کانال تجاری کاملا جدید را در بین شرکت‌هایی که به‌دنبال راه‌حل‌های یکپارچه هستند باز کند.

در این زمینه، این شرکت مجموعه‌ای از کتاب‌های قوانین ایجاد کرده است که هم دفاعی و هم تهاجمی هستند. در سمت تدافعی، برنامه‌های تهاجمی برای مقابله با تهدید منبع باز از درون تجارت اصلی خود در نظر گرفته است. از نظر تهاجمی، فرصت شبکه‌سازی سازمانی را با سه رویکرد جداگانه، برای ایجاد کسب‌وکار هدف قرار می‌دهد: یک طرح مبتنی بر M&A، دیگری متمرکز بر رشد ارگانیک، و سومی که می‌تواند آن را به عنوان یک بازیگر اصلی در فضای سازمانی، یک‌شبه تثبیت کند.

اگرچه یکی از برنامه‌ها در حال حاضر تحت تاثیر قرار گرفته است، اما این شرکت سرمایه‌گذاری معناداری را روی هر سه‌ی آن انجام داده است تا اطمینان حاصل کند که در صورت تغییر شرایط، بدون راه‌حل جذاب و قابل دوام برای ایجاد رهبری در کانال سازمانی باقی نمی‌ماند. آنچه حیاتی است پیوند دادن تابلوهای راهنما به برنامه‌های عملیاتی و استفاده از این شاخص‌ها برای هدایت سرمایه‌گذاری است.

زمانی بود که تلاطم و عدم اطمینان در صنایعی مانند فناوری یا داروسازی، که در آن نوآوری و اختلال، چالش‌های روزانه را به همراه دارد، بیشترین شیوع را داشت. یا اختلال اپیزودیک بود – یک شوک موقت عرضه یا یک آرامش ادواری در اقتصاد. با این حال، به طور فزاینده‌ای، اختلال یک حالت ثابت برای همه‌ی مشاغل است. یافتن راهی برای حفظ سود و دستیابی به پتانسیل کامل در میان چشم‌انداز دائما در حال تغییر، چالش اصلی در هر بازاری است. شرکت‌هایی که آینده را می‌سازند – نه فقط آن‌طور که می‌آید – آن‌هایی هستند که می‌توانند عدم اطمینان را در آغوش بگیرند و آن را به نفع خود تبدیل کنند.

منبع: A Strategy for Embracing Uncertainty

در لینکدین فعال هستیم: