راهی بهتر برای طوفان فکری

مکالمه‌ی ساختاریافته در طول جلسات طوفان فکری برخی از خطراتی را که می‌تواند بحث صادقانه را خنثی کند، از بین می‌برد.

مدیران اجرایی علیرغم نیت خوبشان، خود طعمه‌ی سوگیری‌های شناختی و سازمانی می‌شوند که مانع تصمیم‌گیری خوب می‌شود. در این مجموعه، برخی از آن‌ها را برجسته می‌کنیم و چند راه موثر برای رسیدگی به آن‌ها ارائه می‌دهیم.

مسئله

مدیرعامل منطقه‌ای یک شرکت بزرگ لوازم آرایشی ایالات متحده، از همه‌ی رهبران واحدهای تجاری دعوت کرده است تا در مورد اولویت‌های M&A (خرید و اکتساب) و فرصت‌های بالقوه در سال جدید طوفان فکری کنند. همه می‌دانند که خریدهای دیجیتال یک پروژه‌ی محبوب برای تیم رهبری ارشد بوده است. اما برخی از روسای واحدهای تجاری بر این باورند که شرکت باید به اهداف دیگری نیز توجه کند، مثلا در خارج از کشور، جایی که بازار لوازم آرایشی در حال رونق است، گسترش یابد؛ یا سرمایه‌گذاری در محصولات زیبایی ارگانیک یا خط نظافت مردانه شود. قبل از فراخوان، برخی از روسای واحدهای تجاری حتی صفحاتی را برای حمایت از این ایده‌ها با ذکر پیوندهایی به مشاغل فعلی و تجزیه‌و‌تحلیل روند آماده می‌کنند. با این حال، در هنگام تماس، مدیرعامل منطقه‌ای بیشتر گفتگو را به‌سمت فرصت‌های رشد دیجیتال هدایت می کند. برخی از رهبران واحدهای تجاری، سرخورده، ساکت می‌مانند و طوفان فکری به‌صورت پیش‌فرض و با بحث کمی ادامه می‌یابد، زیرا گروه به همان اولویت‌ها و فرصت‌های رشدی که قبلا بارها شنیده‌اند، حلقه می‌زند.

چگونه مدیرعامل منطقه‌ای می‌تواند جلسه طوفان فکری سازنده‌تری تشکیل دهد؟

تحقیق

وقتی صحبت از تعاملات گروهی در محل کار به میان می‌آید، افراد به‌ویژه در برابر انگیزه‌های سازگاری آسیب‌پذیر هستند. دلایل سازگاری ما متفاوت است، اما طبق یک مدل پنج قسمتی که توسط استادان پل نیل (Paul Nail)، جف مکدونالد (Geoff MacDonald) و دیوید لوی (David Levy) ایجاد شده است، آن‌ها می‌توانند شامل نیاز به اجتناب از طرد شدن و تعارض، دستیابی به اهداف گروهی، یا تثبیت هویت فرد می‌شود. به‌هرحال، چرا اگر به‌نوعی قدرت، نفوذ یا اقتدار خود را کاهش می‌دهیم، نظرات یک مافوق را زیر سوال ببریم یا یک مدیرعامل صاحب‌نظر را به چالش بکشیم؟ این ریسک‌گریزی عامل بزرگی در موفقیت یا شکست جلسات طوفان فکری است. وضعیت شرکت لوازم آرایشی را در نظر بگیرید. تمایل تیم رهبری به کشف اهداف دیجیتال کاملا شناخته‌شده بود، و هنگامی که این ایده توسط مدیرعامل منطقه‌ای تبلیغ شد، برخی از روسای واحدهای تجاری از دور خارج شدند: اظهار نظر علیه اهداف دیجیتال می‌تواند به‌عنوان رد اولویت‌های موجود تلقی شود. انگیزه‌های افراد برای سازگاری، محیطی را ایجاد کرد که در آن به ایده‌های متوسط ​​اجازه شکوفایی داده شد و احتمال وقوع تغییر واقعی کمتر بود.

درمان

طوفان فکری ناشناس، همراه با رای‌گیری بی‌صدا، می‌تواند به‌عنوان وزنه‌ای بر انگیزه‌های افراد برای انطباق عمل کند و به مشارکت‌کنندگان کمک کند تا احساس کنند که تخصص و ایده‌های آن‌ها کاملا در نظر گرفته می‌شود. برای درک این‌که چگونه این روش کار می‌کند، بیایید جلسه طوفان فکری در شرکت لوازم آرایشی را بررسی کنیم. برای اطمینان از این‌که همه‌ی ایده‌ها واقعا به یک اندازه وزن دارند، مدیرعامل منطقه‌ای می‌تواند تسهیلگری را برای جمع‌آوری ایده‌های نوشته شده بر روی کاغذ یا ارائه‌شده از طریق یک برنامه نرم‌افزاری مرکزی منصوب کند. (این مرحله قبل از جلسه طوفان فکری مدیریت می‌شود.) در طول طوفان فکری، ایده‌ها به ترتیب خاصی ارائه نمی‌شوند یا به منابع خاصی مرتبط نمی‌شوند، که مدیران واحدهای تجاری و دیگر رهبران شرکت را آزاد می‌کند تا پیشنهاداتی را ارائه دهند که ممکن است مغایر با موضع دیجیتال شناخته‌شده‌ی تیم رهبری ارشد باشد. سپس مجری می‌تواند فهرست مطالب ارسالی را با صدای بلند بخواند، و مدیران واحدهای تجاری می‌توانند به‌طور مستقل (و به‌طور ناشناس) درباره آن‌ها رای دهند تا درجه‌ی همسویی پشت هر ایده را آشکار کنند. پس از بررسی و اولویت‌بندی مجدد موارد ارسالی، گروه می‌تواند فرایند رای‌گیری بی‌صدا را تکرار کند تا زمانی که انتخاب روشنی انجام شود.

شکی نیست، این نوع تسهیل ساختاریافته نسبت به یک جلسه‌ی طوفان فکری سنتی زمان و تلاش بیشتری می‌طلبد – اما این پتانسیل را دارد که ابتکارات تجاری واقعا بدیع را آشکار کند که ممکن بود حتی مطرح نشوند. استفاده از یک رویکرد ساختاریافته برای طوفان فکری، برخی از خطراتی را که می‌تواند بحث صادقانه را خنثی کند، از بین می‌برد.

منبع: A better way to brainstorm