رهنمودهایی برای رهبری موفق بحران
ممکن است احساس کنید که بدترین وضعیت همه‌گیری کرونا به پایان رسیده است، اما مطمئنا پس‌لرزه‌هایی وجود دارد. چگونه می‌توانید از رونق کسب و کار خود با وجود چشم‌اندازی تیره اطمینان حاصل کنید؟ ساده است. از نقشه‌راه کامل ما، با راهنماهای روحی و بر اساس تجربه‌ی کسانی که فجایع را پشت سر گذاشته‌اند، استفاده کنید.
یکی از بزرگترین تاثیرات درازمدت هر بحرانی این است که نحوه‌ی تفکر مردم را تغییر می‌دهد. به‌عنوان مثال، کسانی که در رکود بزرگ زندگی کردند، اغلب تا پایان عمر خود بسیار مقتصد بوده‌اند. اخیرا، افرادی که در فروپاشی بلوک شرق زندگی کرده‌اند نیز تغییر کرده‌اند، به‌گونه‌ای که انطباق با واقعیت اقتصادی جدید را برای آن‌ها دشوار کرده است. Kristalina Georgieva، اقتصاددان بلغاری که اکنون مدیرعامل صندوق بین‌المللی پول است، گفته است که چنین زخم‌های طولانی‌مدتی ممکن است یکی از بزرگترین میراث همه‌گیری کنونی باشد.
اکنون محققان دریافته‌اند که ما فقط نگران مصرف‌کنندگان و کارگران عادی نباید باشیم. بسیاری از مدیرانی که شغلشان تحت‌تاثیر بحران‌ها قرار گرفته است، مانند مدیرانی که از فروپاشی دات‌کام در سال ۲۰۰۰، بحران مالی سال ۲۰۰۸ و رکود متعاقب آن گذشتند، در این سال‌های سخت دچار زخم‌های مشابهی شدند. اما به‌عنوان یک مدیر ارشد چنین زخمی چه بلایی سر شما می‌آورد؟ یا به‌طور دقیق‌تر، چگونه می‌تواند شما را به از دست دادن فرصت‌های مهم سوق دهد و برای مبارزه با آن چه کاری می‌توانید انجام دهید؟
یکی از تحلیل‌های اخیر Marius Guenzel، استادیار امور مالی در دانشکده Wharton دانشگاه پنسیلوانیا، و سه نویسنده‌ی همکارش نشان داد که مدیران عامل در صنایعی که از بحران مالی به‌شدت آسیب دیده‌اند، سریع‌تر از همتایان خود که شرکت‌ها را با آرامش اداره می‌کنند، پیر می‌شوند. گونزل و همکارانش با استفاده از برنامه‌های یادگیری ماشینی که برای تخمین سن افراد از روی عکس آموزش داده شده بودند، دریافتند که وقتی یک سری زمانی از تصاویر ۱۰۰۰ مدیرعامل شرکت‌ها را در فهرست Fortune 500 در سال ۲۰۰۶ مقایسه کردند – آن‌ها را بر اساس این‌که آیا در صنایع آسیب‌دیده کار می‌کردند یا نه، دسته‌بندی کردند. و با مدیرعامل شرکت‌هایی که رکود را تجربه نکردند در پنج سال بعد مقایسه کردند؛ آن‌هایی که در طول بحران در راس شرکت‌های آسیب‌دیده بودند، ۱.۱۸ سال پیرتر از همتایان خود که استرس کمتری داشتند، ظاهر شدند. و این فقط یک میانگین است: Jim Donald، مدیرعامل استارباکس از سال ۲۰۰۵ تا ژانویه ۲۰۰۸، زمانی که سهام ۴۰ درصد کاهش یافت و او اخراج شد، از نظر بصری ۲.۵ سال بیشتر پیر شد.
البته تاثیر استرس بر ظاهر بدن بدترین چیزی نیست که می‌تواند وجود داشته باشد. گونزل و همکارانش همچنین دریافتند که استرس شغلی می‌تواند اثرات سنگینی بر طول عمر فرد بگذارد: در یک دوره‌ی ۴۰ ساله، مدیران عامل شرکت‌هایی که مقر آن‌ها در ایالت‌های ایالات متحده بود و دارای قوانین ادغام و اکتساب لیبرال بودند، به‌طور متوسط ۲ سال زودتر از هم‌سالان خود فوت کردند. تحقیقات قدیمی‌تر در مورد مدیران عاملی که دچار رکود و سایر بحران‌های اقتصادی شده‌اند نشان می‌دهد که آن‌ها «مایل بودند محتاط‌تر باشند، زیرا در دوران جوانی آن رویداد زخم‌خورده در طول عمرشان را داشتند. آن‌ها می‌دانند که روزگار می‌تواند بد باشد.»
البته چیزهایی بدتر از احتیاط وجود دارد، اما تاریخ کسب و کار نشان می‌دهد که لزوما بهترین درس برای گرفتن از یک رکود نیست. در واقع، تعداد بسیار زیادی از کسب‌وکارهای فوق‌العاده موفق در زمان‌های سخت راه‌اندازی شدند – از جمله Disney دیزنی (۱۹۲۹)، Hewlett-Packard هیولت پاکارد (۱۹۳۹)، FedEx فدکس (۱۹۷۰)، Dell دل (1984)، Airbnb (2008) و Uber اوبر (2009).
خطوط نگرانی ممکن است اجتناب‌ناپذیر باشد، اما اگر همین الان قدم‌های شجاعانه بردارید، می‌توان از آسیب سازمانی ناشی از زخم جلوگیری کرد. گونزل از دانشگاه وارتون و استراتژیست دانشگاه استنفورد، Robert A. Burgelman، و سایر محققان پنج پیشنهاد کلیدی برای آنچه که باید در حال حاضر انجام دهید، دارند:
به نوآوری ادامه دهید
همه قانون مور را می‌دانند – که تعداد ترانزیستورها در یک مدار مجتمع متراکم تقریبا هر دو سال یکبار دو برابر می‌شود – اما بورگلمن، استاد مدیریت دانشکده تحصیلات تکمیلی کسب و کار استنفورد، می‌گوید که اکثر مردم با چیزی که او به‌عنوان دومین قانون مور می‌شناسد، آشنا نیستند.
قانون دوم مور:
هنگام سختی نوآوری کنید.
بورگلمن که به مدت 24 سال به‌همراه Andrew Grove، مدیرعامل سابق Intel، نوآوری را در استنفورد تدریس می‌کرد، می‌گوید گوردون مور، یکی از بنیان‌گذاران شرکت circuit، اغلب در مورد اهمیت نوآوری در دوران رکود صحبت می‌کرد. بورگلمن گفته‌ی مور را به یاد می‌آورد: «در دوران سخت، باید به نوآوری ادامه دهید. زیرا اگر در زمان‌های سخت به نوآوری ادامه ندهید، نمی‌توانید از فرصت‌ها در زمان‌های جدید و بهتر استفاده کنید، چون در نهایت نمی‌توانید از محصولات قدیمی خود به خوبی استفاده کنید.»
بورگلمن پیش‌بینی می‌کند که همه‌گیری کووید-۱۹ از این قاعده مستثنی نخواهد بود و صنعت داروسازی، زوم، مایکروسافت و آمازون را به‌عنوان مبتکرانی در طول رکود کنونی معرفی می‌کند که احتمالا با پیشرفت کارها به عملکرد خوب خود ادامه خواهند داد.
پادشکننده باشید
اما شما فقط در صورتی می‌توانید این کار را انجام دهید که آنچه بورگلمن آن را «ظرفیت تطبیقی پادشکننده بودن» می‌نامد، ایجاد کرده باشید؛ یعنی اگر شرکت خود را به‌گونه‌ای سازماندهی کرده باشید که اگر سرمایه‌گذاری به نتیجه برسد، منجر به پیشرفت بسیار بزرگی شود. اما اگر این‌طور نباشد، جنبه‌ی منفی محدود خواهد شد. در نهایت شما را قادر می‌سازد تا هر طور که بازار توسعه می‌یابد به سازگاری ادامه دهید.
بورگلمن می‌گوید: «گاهی اوقات، حفظ این سطح از انعطاف‌پذیری ممکن است به‌معنای گسست بزرگ از گذشته باشد، همان‌طور که هیولت پاکارد در سال ۲۰۱۵ به هیولت پاکارد اینترپرایز (HPE) و HP تقسیم شد. با وجود این دو کسب و کار، حتی یک تغییر مثبت در مورد آنچه آن‌ها فکر می‌کردند – حتی یک تغییر مثبت در محیط – منجر به افزایش بسیار بزرگ نمی‌شود، اما اگر در جهت دیگر بود، یک نقطه‌ی منفی بالقوه‌ی بزرگ ایجاد می‌کرد.» بورگلمن توضیح می‌دهد: «تفکیک شرکت‌ها بهتر بود، زیرا اکنون هر شرکتی می‌تواند از وضعیت استراتژیک در حال تحول خود مراقبت بهتری داشته باشد. هر نهادی در حال حاضر بهتر با آن اکوسیستم سازگار شده است، تا این‌که در سطح شرکت، سعی در ایجاد تعادل بین خواسته‌های انطباقی این اکوسیستم داشته باشد. دو اکوسیستم بسیار متفاوت را کنترل می‌کند.» به گفته‌ی بورگلمن، تعدادی از شرکت‌های بزرگ نیز اکنون به این شیوه فکر می‌کنند. General Electric، DowDuPont و United Technologies همگی مسیر مشابهی را در سال‌های اخیر دنبال کرده‌اند.
هزینه‌های هدررفته را نادیده بگیرید
یکی دیگر از چالش‌های ذهنی کلیدی که مدیران اجرایی در یک بحران با آن مواجه هستند، یادگیری زندگی در زمان حال است. در مطالعه‌ی دیگری، گونزل و چندین نویسنده‌ی همکار از طریق داده‌های ادغام و اکتساب نشان دادند که مدیران عامل اغلب طعمه‌ی اشتباه هزینه‌ی هدررفته می‌شوند. گونزل نشان می‌دهد که شرکت‌هایی که به تازگی اکتسابی با نسبت ثابت سهام انجام داده‌اند، اگر ارزش سهام خریدار قبل از بسته شدن معامله به‌میزان قابل‌توجهی افزایش یابد، در واقع ۸ یا ۹ درصد کمتر احتمال دارد که در نهایت خرید را واگذار کنند. تئوری اقتصادی می‌گوید که آن‌ها باید مبنای هزینه‌ی اصلی معامله را به‌خاطر حرکت در قیمت سهام گران‌تر در نظر بگیرند.
در مورد این بیماری همه‌گیر، اقتصاددانان بانک مرکزی اروپا حدس می‌زنند که سرمایه‌ی فیزیکی احتمالا با سرعت بخشیدن به روند بهبود کاهش می‌یابد. تعدادی از اقتصاددان‌ها هشدار داده‌اند که برای مثال، آنچه قبلا سرمایه‌گذاری مستحکمی در فضای اداری مرکز شهر و خرده‌فروشی در خیابان‌های مرکزی به نظر می‌رسید، اگر بسیاری از مردم در دوران پس از کرونا به کار و خرید آنلاین ادامه دهند، ممکن است دیگر چنین نباشد.
امکان خبرهای خوب را نادیده نگیرید
اقتصاددانان بانک مرکزی اروپا خاطرنشان کرده‌اند که اگرچه همه‌گیری کووید-۱۹ شوک بی‌نظیری به اقتصاد بین‌المللی وارد کرد، اما هنوز مشخص نیست که این همه‌گیری ممکن است در ماه‌ها و سال‌های آینده چقدر آسیب بیشتری وارد کند. در گذشته، اپیدمی‌های محلی‌تر تمایل به تاثیر منفی بر تولید برای مدت زمان کوتاه‌تری نسبت به جنگ یا بحران مالی نشان داده‌اند.
اقتصاددانان بانک مرکزی اروپا استدلال کرده‌اند که اگرچه تاثیر کووید-۱۹ ممکن است در کوتاه‌مدت منفی باشد، به‌ویژه در بخش‌های پرکار، مانند خرده‌فروشی و مهمان‌نوازی، فشارهای ناشی از فاصله‌گذاری اجتماعی ممکن است تحول دیجیتال را به گونه‌ای تسریع کرده باشد که بهره‌وری را در بلندمدت افزایش دهد. مطمئنا بسیاری از مدیران قبلا اعلام کرده‌اند که دیجیتالی شدن را به‌عنوان بخش کلیدی برنامه‌ی بازی خود می‌بینند: نظرسنجی مجمع جهانی اقتصاد (WEF) در سال ۲۰۲۰ نشان داد که ۸۰ درصد از مدیران عامل شرکت‌کننده در نظرسنجی، قصد تسریع برنامه‌های دیجیتالی کردن فرایندهای کاری خود و ایجاد موارد جدید را داشتند. فرصت‌های کار از راه دور چه برای هوش مصنوعی، محاسبات ابری، اینترنت اشیا یا تجزیه و تحلیل داده‌های بزرگ، برای انجام این کار استفاده کنند، به‌وضوح تعدادی فرصت همراه با علاقه‌ی شدید به توسعه وجود دارد.
و برخی دیگر از سرریزهای فناوری ناشی از بحران نیز ممکن است بسیار سودمند باشند. به‌عنوان مثال، در ماه فوریه، تیمی از دانشگاه ییل اعلام کرد که طرحی برای واکسن مالاریا با استفاده از فناوری مشابه با فناوری جدید مبتنی بر mRNA در اکثر واکسن‌های کووید-۱۹ ایجاد کرده است. اگر واکسن مالاریا موثر واقع شود، می‌تواند جان بیش از ۴۰۰۰۰۰ نفر را در سال نجات دهد. به‌گفته‌ی تحلیل‌گران مرکز کنترل و پیشگیری از بیماری‌های آمریکا، حذف مالاریا تنها در آفریقا می‌تواند سالانه حداقل ۱۲ میلیارد دلار صرفه‌جویی ایجاد کند و اقتصاد جهانی را چندین برابر این رقم تقویت کند.
حتی چشم‌انداز گرمایش جهانی در حال حاضر کمی بهتر به‌نظر می‌رسد. نه‌تنها این قرنطینه منجر به کاهش انتشار CO2 شد، بلکه ایالات متحده در اولین روز دولت بایدن به توافق پاریس در مورد تغییرات آب‌وهوایی پیوست و آژانس بین‌المللی انرژی‌های تجدیدپذیر آسمان آبی بیشتری را پیش رو می‌بیند: انرژی‌های تجدیدپذیر ارزان‌ترین گزینه برای برق هستند. ظرفیت تقریبا در همه‌جای دنیا وجود دارد و انتظار می‌رود که هزینه‌ی تولید انرژی‌های تجدیدپذیر تا سال ۲۰۳۰ نسبت به سال ۲۰۱۹، ۵۰ درصد یا بیشتر کاهش یابد.
کمی دیوانه بمانید
در نهایت، بورگلمن توصیه می‌کند که سعی کنید در برابر احتمالات جدید ذهن بازی داشته باشید. او تاکید می‌کند که هر چالش استراتژیک شامل تصمیم‌گیری است که باید چه‌مقدار از استراتژی خود را تغییر دهید(دنبال کردن) و اصلاح کسب‌وکار فعلی خود به‌عنوان یک استراتژی مستقل، دنبال‌کردن هدفی که شما را به مسیری متفاوت می‌برد؛ شما باید هر دو را انجام دهید، اما باید بسته به موقعیت خاص تغییر کنید – و یک رکود، به شرط داشتن ذخایر کافی، اغلب زمان خوبی برای پیگیری یک پروژه‌ی مستقل است.
بورگلمن هشدار می‌دهد که این کار آسان نیست. حتی در زندگی یک فرد، «همه این صداها در سرش به او می‌گویند، باید این کار را بکند یا نه؟ و البته، این مسئله در حال حاضر پیچیده است، اما در سطح شرکتی که در آن چندین مدیر ارشد باید در مورد این‌که آیا ما می‌خواهیم به این نوآوری، با این فرصت تجاری جدید ادامه دهیم یا نه، صحبت کنند، پیچیده‌تر می‌شود.» بورگلمن می‌گوید، گاهی باید بتوانید کمی عدم قطعیت را تحمل کنید – یا همان‌طور که Grove در عنوان یکی از مقاله‌های مشترکشان می‌گوید: «بگذار آشوب حاکم شود، سپس هرج‌ومرج را مهار کنیم». سپس به‌طور مکرر همین فرایند را تکرار کنید، زیرا بیش از یک بار این اتفاق پیش می‌آید.
منبع: CRISIS MANAGEMENT: FIVE KEY TAKEAWAYS