شاید بزرگترین چالش اولیه‌ای که بنیان‌گذاران در بازارهای اولیه با آن مواجه بودند، گذر از محصول به فروش است – به‌ویژه، یک فرایند فروش تکرارپذیر. گاهی اوقات، یک محصول با چنان قدرتی بازار را جذب می‌کند که شرکت با حجم عظیمی از درخواست روبرو می‌شود. با این حال، این موقعیت‌ها فوق‌العاده نادر هستند و با این فرض اشتباه همراه هستند که اقبال از سوی مشتریان به‌معنای عدم نیاز به فروش است. اما در اکثریت قریب‌به‌اتفاق موارد، محصولی که در بازارهای نوظهور عرضه می‌شود، به در بسته برمی‌خورند و این کاملا به شرکت بستگی دارد که چگونه آن را بفروشد.
من درباره‌ی تفاوت‌های توصیه‌های رایج برای کسانی که در استارتاپ‌های قبل از عبور از مراحل اولیه (در مقایسه با پس از تناسب بازار/محصول) هستند – از جمله نحوه‌ی جدا کردن سیگنال از نویز و اهمیت بازاریابی محصول هنگام ایجاد یک دسته، مطالب زیادی نوشته‌ام. اما وقتی نوبت به فروش در بازارهای اولیه می‌رسد، چگونه شرکت‌ها از «شکار» تناسب محصول/بازار به مقیاس واقعی سازمان فروش، حول یک فرایند فروش تکرارپذیر می‌روند؟ شریک من Peter Levine اصول اساسی فروش را برای بنیان‌گذاران فنی به‌اشتراک گذاشته است، اما فراتر از اصول اولیه، بنیان‌گذاران از چه طرز فکری می‌توانند برای چارچوب‌بندی، هدایت و اجتناب از تله‌های رایج ایجاد فرایند فروش در شرکت خود استفاده کنند؟
در اینجا برخی از نقاط عطف ذهنی – تصورات غلطی که باید از آن‌ها اجتناب کنید، قوانین سرانگشتی – وجود دارد که من هم به‌عنوان عضو هیئت مدیره و هم به‌عنوان بنیان‌گذار سابق فناوری با خط تولیدی که اکنون نرخ اجرای آن بیش از یک میلیارد دلار است از آن‌ها استفاده کرده‌ام.
طرز فکر خود را در مورد کلمه‌ی «فروش» دوباره تعریف کنید
اصطلاح «فروش» با مفهومی اغلب منفی همراه است که به‌نظر می‌آید شما در حال متقاعد کردن کسی هستید تا چیزی را بخرد که ممکن است به آن نیاز داشته باشد یا نداشته باشد. در نتیجه، بنیان‌گذاران اولیه با پیشینه‌ی فناوری، نسبت به استخدام یک فروشنده‌ی فوق‌العاده تعصب دارند، زیرا چگونه هر مشتری می‌تواند در برابر این جذابیت مقاومت کند؟
فروش در بازارهای اولیه باید در مورد یافتن چند مشتری مناسب باشد که از نظر استراتژیک با چشم‌انداز شرکت و محصول همسو هستند.
اما فروش به‌معنای فروش محصول به هر کسی نیست که بتوانید آن را متقاعد کنید تا آن را بخرد. حتی درباره‌ی فروش به مشتریانی که فکر می‌کنند ایده‌ی خوبی است و هزینه‌ی آن را پرداخت می‌کنند، نیست. فروش در بازارهای اولیه باید به‌دنبال یافتن چند مشتری مناسب باشد که بیش از حد آن را می‌خواهند، به‌گونه‌ای که آن‌ها اشتیاق لازم برای همکاری با یک استارتاپ را داشته باشند، محصول اثبات‌نشده‌ای را به تولید برسانند و از دست‌انداز‌های اجتناب‌ناپذیر در مسیر چشم‌پوشی کنند. این به‌معنی مشتریانی است که از نظر استراتژیک با چشم‌انداز شرکت و محصول همسو هستند. از آن‌جایی که این یک بحث پیچیده است – شامل روح اخلاقی شرکت، چشم‌انداز فنی محصول، زیربنای فنی محصول، موقعیت استراتژیک و چشم‌انداز صنعت – به‌طور کلی، تنها افرادی که در روزهای اولیه می‌توانند این بحث را به درستی با مشتری انجام دهند، بنیان‌گذاران یا مدیران اولیه‌ی شرکت خواهند بود.
این طرز فکر در رابطه با فروش برای استارتاپ‌ها در بازارهای اولیه، کلیدی است. از آن‌جایی که فروش بخش مهمی است برای تعیین این‌که آیا شما تناسب محصول/بازار دارید یا خیر؛ باید با چرخه‌های طراحی، انتشار و بازخورد محصول ارتباط نزدیکی داشته باشید. اگر شما به‌عنوان مدیرمحصول یا مدیر شرکت نمی‌توانید محصول را بفروشید، پس هیچ‌کس نمی‌تواند (اگر کسی این کار را بکند، احتمالا به دلیل اشتباهی آن را به فرد اشتباهی می‌فروشد و در مسیر راه مشکل ایجاد می‌کند).
اولین نماینده‌ی فروش در واقع کار فروش را انجام نمی‌دهد
واضح است که بنیان‌گذاران و یا مدیران اولیه‌ی شرکت باید بتوانند محصول را بفروشند – این یکی از قوانین سرانگشتی من است. حتی اگر آن‌ها نتوانند در مورد قیمت مذاکره کنند (من در این مورد بد بودم) یا بدانند که چگونه فرایند خرید را طی کنند؛ اگر دسترسی مناسب به آن‌ها داده شود و هنوز هم نتوانند مشتری را متقاعد کنند، من زمان زیادی را صرف نگاه دقیق به محصول، بازار و مشتری می‌کنم.
به عبارت دیگر: تصور نکنید مشکل کمبود استعداد فروش است.
این حرف منجر به سوال همیشگی «اولین استخدام بخش فروش» می‌شود. من طرفدار اولین استخدام فروشی هستم که یک نماینده‌ی فروش ارشد قوی است که با کیف رسمی به جلسه می‌رود و معاملات را نهایی می‌کند. یک «اولین نماینده‌ی فروش» خوب راه‌هایی را پیدا می‌کند تا شما روبه‌روی فرد مناسب قرار بگیرید – چنین فردی نمودار سازمانی را مهندسی معکوس خواهد کرد. ابتکارات استراتژیکی پیدا می‌کند که با محصول همسو باشد. آن‌ها می‌توانند میزان بودجه و افراد کلیدی در شرکت مورد نظر را به‌خوبی شناسایی کنند. حتی به مذاکره در مورد قیمت و هدایت به سمت خریدهای بهتر کمک خواهند کرد. اما آن‌ها معمولا کار «فروش» را انجام نمی‌دهند – فروش، کار بنیان‌گذار است.
من شنیده‌ام که بنیان‌گذاران اغلب از این‌که نمایندگان فروش آن‌ها «به اندازه‌ی کافی فنی نیستند» اظهار تاسف می‌کنند. اما نمایندگان فروش نیازی به فنی بودن ندارند. اولین نمایندگان فروش باید بتوانند در عوض کارهای زیر را انجام دهند:
(1) مشتریان و معاملات واجد شرایط (درک این‌که آیا یک فرصت واقعی وجود دارد یا خیر).
(2) یافتن بودجه (به یاد داشته باشید، در بازارهای اولیه ممکن است ردیف بودجه موجود نباشد).
(3) آشنایی با مختصات سازمان هدف (شناسایی این‌که تصمیم‌گیرندگان و ذی‌نفعان کلیدی چه کسانی هستند).
(4) فراخوانی نیروها (بنیان‌گذاران استارتاپ، مدیران محصول و غیره) در زمان مناسب.
(5) پیمایش خرید و قیمت‌گذاری.
تفاوت بین نمایندگان فروش اولیه و نمایندگان فروش بالغ چیست؟ یک فروشنده‌ی بازار بالغ اغلب می‌تواند با استفاده از روابط موجود، معامله را انجام دهد. اما با توجه به محدودیت‌های موجود در منابع، بدترین اتفاق این است که به مشتری اشتباهی، که ارزشی برای محصول شما قائل نیست، بفروشید. نه‌تنها آن‌ها در نهایت از بین می‌روند، بلکه خودبه‌خود سیگنال‌های اشتباهی در بازار داده‌اید. تمرکز بر روی گروهی از مشتریان در مراحل اولیه، کاری خطرناک است زیرا شما اغلب نمی‌دانید مجموعه‌ی مشتریان اولیه چه کسانی خواهند بود.
مهندسان فروش می‌فروشند (و در اینجا یک نسبت طلایی وجود دارد)
علاوه بر استخدام نمایندگان فروش اولیه با ویژگی‌های فوق، همچنین استخدام یک مهندس فروش برای هر نماینده‌ی فروش را توصیه می‌کنم. یکی از راه‌های اصلی برای رشد بنیان‌گذاران فنی در هنگام ساختن یک سازمان، فروش است. برای محصولات غیرفنی و محصولات open source بسیار محبوب، ممکن است نیاز باشد برنامه‌ی مشخصی برای ارتباط‌دهی یک‌به‌یک ویژگی‌های مهندس فروش (SE) و مدیر فروش نداشته باشید (و همچنین نباید همان مشخصات را به‌عنوان شایستگی‌های یک فروشنده‌ی مستقیم مد نظر داشته باشید). اما در فروش اولیه، تمایل من به سرمایه‌گذاری بیش از حد روی SE است و سپس با گذشت زمان نسبت آن به هر نماینده‌ی فروش را کاهش می‌دهم.
پس یک مهندس فروش چکار می‌کند؟ در حالی که یک نماینده‌ی پشتیبانی از فروش است و عموما دانش زیادی دارد که بنیان‌گذار فنی ندارند (تهیه‌ی موارد لازم، مذاکره، تخفیف و غیره)، SE به‌وضوح مسئول ارتباط دادن یک مشتری به «یک فرد نسبتا فنی» است. این بدان معناست که آن‌ها هستند که فروش واقعی را انجام می‌دهند.
اگرچه آن‌ها کد زیادی نمی‌نویسند (در صورت وجود)، مهندسان فروش باید کاملا فنی باشند. بسیاری از SE هایی که من با آن‌ها کار کرده‌ام، نسبت به مهندسانی که روی آن محصولات کار می‌کنند، درک فنی عمیق‌تر و گسترده‌تری از محصولاتی که نمایندگی می‌کنند و نحوه‌ی استفاده از آن‌ها دارند! SE همچنین باید با مشتریان رابطه‌ای فوق‌العاده داشته باشد. این بدان معناست که آن‌ها نه تنها مردم‌دوست هستند، بلکه درک دقیقی از چشم‌انداز بازار و آن‌چه که بازیگران مختلف را متمایز می‌کند، دارند.
فعال‌سازی فروش به‌اندازه‌ی خود فروش مهم است
پس از این‌که اولین نمایندگان فروش و مهندسان خود را استخدام کردید، مطمئن شوید که یک بازاریاب محصول قوی نیز دارید. چرا؟ به این دلیل که بازاریابان محصول، مسئول فعال‌سازی فروش هستند – یعنی تجهیز تیم فروش به موادی که به آن‌ها در فروش کمک می‌کند.
«پیشنهاد» فروش – منطق گسترده‌ی این‌که چرا محصول شما محصول مناسبی است و چرا اکنون زمان خرید آن است – به‌طور کلی از طرف بنیان‌گذاران می‌آید و طی صدها جلسه (با نمایندگان پشتیبانی فروش و SE) اصلاح می‌شود. اما همه‌ی این‌ها دانشی ضمنی است که در مقیاس‌گذاری فرایند فروش مفید نیست. این‌جاست که بازاریابی محصول وارد می‌شود: این کارکردی است که مسئول تبدیل کردن بخش گسترده‌ای از مباحث به موقعیت‌یابی ساده و قابل تکرار است. هر چه زودتر یک بازاریاب محصول را وارد این گفتمان کنید، زمینه‌ی بیشتری برای ایجاد موقعیت – و وثیقه فروش – خواهد داشت که ابزار اصلی کنترل بحث‌های تیم‌های فروش شما و اطمینان از این‌که همه یک چیز را به‌درستی به مردم می‌فروشند.
آیا در این‌صورت افراد زیادی وجود دارند که واقعا نمی‌فروشند؟ برای فروش زودهنگام، توصیه می‌کنم پیکربندی فروش کلی نسبتا سبک را حفظ کنید تا زمانی که ببینید واقعا فرایند فروشی قابل تکرار دارید. و در حالی که همیشه وسوسه‌انگیز است که فورا مناطق جغرافیایی مختلف را آزمایش کنید، پیشنهاد من مقاومت در برابر این حس است (مگر این‌که کشش طبیعی قوی بازار وجود داشته باشد) تا زمانی که یک مدیر فروش قوی را برای کمک به تعیین این جهت‌ها استخدام نکرده‌اید.
پس چه زمانی باید یک معاون فروش بیاوریم؟
بسیار رایج است که استارتاپ‌ها بلافاصله یک مدیر ارشد فروش را استخدام می‌کنند که بیشتر وقت خود را صرف راه‌اندازی نرم‌افزارهای فروش و اجرای فرایندی می‌کند که برای مقیاس‌پذیری شما را آماده می‌کند؛ قبل از این‌که شرکت حتی یک معامله را نهایی کرده باشد. هنگامی که این استخدام زودهنگام از بین می‌رود (و تقریبا استارتاپ‌ها همیشه این اشتباه را می‌کنند)، این اتفاق، شکستی بزرگ برای شرکت نه‌تنها از نظر زمان و فرصت از دست رفته، بلکه از نظر فرهنگ است. چرا که تیم فروشی که تمام انرژی تیم را برای کار نیاز دارد، یکی از مخرب‌ترین نیروها در یک شرکت است: آن‌ها چیزهایی را می‌فروشند که شرکت نمی‌سازد، آن‌ها مدیر محصول و توسعه‌دهندگان را تحت فشار قرار می‌دهند تا آن «یک ویژگی را سریع پیگیری یا اجرا کنند که یک معامله را نهایی می‌کند»، یا به افرادی که واقعا به محصول شما نیاز ندارند، می‌فروشند.
خیلی زود یک معاون فروش وارد نکنید. پاسخ کتاب درسی برای این‌که چه زمانی میزان فروش را افزایش دهید این است که ۸۰٪ از نمایندگان فروش شما به‌میزان فروش ۳ برابر هدف تعیین‌شده برای آن‌ها رسیده باشند. با این حال، در این قضیه فرض بر این است که نمایندگان شما می‌توانند ارزش قرارداد را به حداکثر برسانند، و شما خط تولید کافی برای جبران معاملات لغزنده و مواردی از این دست دارید – فروش زودهنگام اغلب سال‌ها طول می‌کشد تا به این حد از نظم برسد.
بنابراین توصیه می‌کنم زمانی که نمایندگان فروش شما به‌طور مداوم فروش دارند، یک مدیر فروش بیاورید. آن‌ها نه‌تنها معاملات واقعی را نهایی می‌کنند و خط تولید واقعی را تعقیب می‌کنند، بلکه در حالت ایده‌آل، برخی مدل‌های تکرارپذیر نیز در فرایند فروش ظاهر می‌شوند (خریداران مشابه، موارد مشابه) که نشان‌دهنده‌ی چگونگی مقیاس‌پذیری است.
یک معاون فروش قوی در اجرای چنین فرایندی و همچنین ایجاد تیم مفید است. آن‌ها همچنین در موارد دیگری که برای ارتقای فرایند فروش شما به سطح بعدی نیاز است، خوب هستند: به حداکثر رساندن ارزش قرارداد، مدیریت فرایندهای تولید و تعیین زمان گسترش به مناطق جدید. رهبران فروشی وجود دارند که هم می‌توانند مستقیما فروش را هدایت کنند و هم تیم را گسترش دهند، اما در تجربه‌ی من، آن‌ها استثنا هستند. بنابراین، مگر این‌که آن‌ها را دیده باشید (یا کسی را بشناسید که این کار را انجام می‌دهد)، تنها پس از این‌که چند نماینده‌ی تولید داشتید، رهبر فروشی توانا استخدام کنید. برعکس چنین روندی رایج است و به‌نظر می‌رسد که به‌ندرت چنین چیزی جواب دهد.
نکته‌ی اصلی این است که فروش با بنیان‌گذاران شروع می‌شود. باز هم: اگر بنیان‌گذاران نتوانند محصول را بفروشند (یا حداقل مشتری را متقاعد کنند که می‌خواهد آن را بخرد)، بعید است که شخص دیگری بتواند آن را بفروشد.
به‌طور مشابه، اگر نتوانید یک تیم فروش مستقیم بسازید که بتواند محصول شما را بفروشد، بعید است که نیروی فروش شخص دیگری – چه از شریک فنی، چه تولیدکنندگان شما، یکپارچه‌ساز یا فروشندگان خرد بتوانند آن را بفروشد. همه‌ی آن‌ها مسیرهای کاملا معتبری برای بازاریابی هستند تا یک شرکت بالغ شود، اما به دیگران به‌عنوان جایگزینی برای کشف مسیر فروش مستقیم، اعتماد نکنید.
به‌ندرت پیش می‌آید که دیگران کار فروش را برای شما انجام دهند – یا در همان ابتدا مدیران فروش بیشتری را استخدام کنید – و این راه‌حلی برای کمبود فروش شما باشد. اما همچنان تصور نکنید که فروش بیشتر یا سرنخ فروش متفاوت بر عدم تناسب محصول/بازار غلبه خواهد کرد. در بازارهای اولیه، همه‌چیز در مورد ایجاد تعادل مناسب است – با استفاده از رویکرد فروش افزایشی، هم به‌عنوان ابزاری برای ورود به بازار و هم به‌عنوان شاخصی از این‌که واقعا چقدر محصولتان مناسب بازار است.
منبع: When Sales Isn’t Just Selling: Advice for Founders in Early Markets