قدرت هدف، ارزش‌ها و ماموریت
بحران کووید-19 باعث ایجاد اختلال و سردرگمی برای مشاغل و افراد شده است. همه ما با «مه همه‌گیری» روبرو هستیم که هیچ تفاوتی با «مه جنگ» معروف ندارد – عدم اطمینان نسبت به قابلیت‌ها و محیط شرایط جنگی (یا آزمایشی). برای رشد Warren Bennis و Robert Thomas در مقاله‌ی کلاسیک خود در Harvard Business Review با عنوان «آزمون‌های سخت رهبری» استدلال می‌کنند که رویدادهای دلخراش به رهبران بزرگ اجازه‌ی ظهور می‌دهند و بحران‌ها «رهبران را وادار به تامل عمیق در خود می‌کنند، جایی که ارزش‌های خود را بررسی می‌کنند، مفروضات خود را زیر سوال می‌برند و قضاوت خود را اصلاح می‌کنند.»
سخنان بنیس و توماس احساسات دقیق تحقیقات ما در زمینه‌ی رهبری فناوری را منعکس می‌کند. با تکیه بر تحقیقات پنج ساله‌ای که با مشارکت MIT Sloan Management Review و بیش از ۱۰۰ مصاحبه با مدیران انجام شده است، هدف ما شناسایی ویژگی‌های سازمان‌ها و رهبرانی بود که نه‌تنها در خلال اختلال زنده می‌مانند، بلکه رشد می‌کنند. در کتاب آتی خود، «اسطوره‌ی تحول»، متوجه شدیم که چنین شرکت‌هایی انعطاف‌پذیری از خود نشان می‌دهند و به‌همین دلیل، توانایی مقاومت در برابر حوادثی مانند همه‌گیری را دارند. سازمان تاب‌آور سازمانی است که به طور مداوم در حال حس کردن، آزمایش و تطبیق است تا راه خود را در شرایط آشفته پیدا کند. محیط کسب و کار برای انجام این کار به ابزارهای تکنولوژیکی و قابلیت‌های سازمانی نیاز دارد.
در این مقاله، ما بر روی زیرمجموعه‌ای از مصاحبه‌ها با بیش از ۵۰ مدیر، که از مارس تا اکتبر ۲۰۲۰ انجام شده‌اند، تمرکز می‌کنیم تا «بازتاب عمیق خود» آن‌ها را مطالعه کنیم. از طریق این مصاحبه‌ها متوجه شدیم که رهبران یک چارچوب سه بخشی برای هدایت اختلال در اختیار دارند – هدف، ارزش‌ها و ماموریت.
هدف
سایمون سینک، سخنران الهام‌بخش، در کتاب خود «با چرا شروع کنید» می‌نویسد: چگونه رهبران بزرگ به همه انگیزه می‌دهند تا اقدامی انجام دهند؟ به‌جای این‌که بپرسند چرا سازمانشان وجود دارد و عمل می‌کند، به این فکر می‌کنند که چطور موفق شویم و به اهدافمان برسیم. شرکت‌هایی که توسط یک هدف روشن هدایت می‌شوند و درک روشنی از چرایی دارند، می‌توانند به طور موثرتری ارتباطات قوی با مشتریان، کارکنان و جامعه ایجاد کنند که منجر به نتایج بهتر کسب و کار می‌شود. مطالعات نشان می‌دهد که شرکت‌های هدف‌محور ۱۵ برابر از بازار بهتر عمل می‌کنند، سود بیشتری از سهم بازار را تجربه می‌کنند و به‌طور متوسط سه برابر سریع‌تر از رقبای خود رشد می‌کنند.
به‌تازگی، نیاز سازمان‌ها به پاسخ‌گویی به چرایی آن‌ها نیز اهمیت اجتماعی بیشتری پیدا کرده است. در آگوست ۲۰۱۹، ۱۸۱ مدیرعامل از سازمان‌های پیشرو، نامه‌ای سرگشاده از میزگرد تجاری را با عنوان «بیانیه‌ای در مورد هدف یک سازمان» امضا کردند. آن‌ها می‌دانند که هدف یک شرکت الهام بخش است و نقش سازمان را در جامعه گسترده‌تر تعریف می‌کند.
به‌خصوص در میان مه همه‌گیری در سال ۲۰۲۰، هدف به چراغ روشن‌گر مسیر برای مدیرانی که با آن‌ها مصاحبه کردیم تبدیل شد. به‌عنوان مثال، تیمی متشکل از ۲۵۰۰۰ پزشک و ارائه‌دهندگان خدمات پیشرفته در Envision Healthcare که سالانه از بیش از ۳۲ میلیون بیمار در سراسر ایالات متحده مراقبت می‌کند، زمانی که خود را در خط مقدم مبارزه با کووید-۱۹ دیدند، هدف خود را به‌وضوح می‌دانستند. Kristin Darby از گروه پزشکی خاطرنشان کرد: «ما می‌دانستیم که باید هر کاری که می‌توانیم برای کاهش سرعت شیوع COVID-19 و محافظت از پزشکان خود انجام دهیم تا بتوانند به مراقبت از بیماران ادامه دهند. هم پزشکان و هم کارکنان پشتیبانی بالینی ما – مانند من – احساس جدیدی از هدف داشتند.»
سازمان‌های دیگر در حالی که برای خودشان نیز مشخص نبود، به‌دنبال ایجاد آن هدف بودند. Eric Schuetzler، معاون تحقیق و توسعه‌ی جهانی در Beam Suntory(تولیدکننده‌ی نوشیدنی‌های الکلی)، به تغییر خطوط کارخانه‌ی این شرکت و تغییر کاربری دستگاه تقطیر به سمت تولید ضدعفونی‌کننده‌ی دست برای بیمارستان‌ها، دولت‌های محلی و شهرداری‌ها کمک کرد. شوتزلر گفت: «این چیزی است که ما پیشتر در مورد آن صحبت کرده‌ایم. ما در حال ساختن واکسن بعدی نبودیم، اما به‌نظر کار مهمی وجود داشت که می‌توانستیم انجام دهیم. این بسیار انگیزه‌بخش بود – کاری که می‌توانستیم انجام دهیم تا در کمک به کادر پزشکی در خط مقدم مبارزه با شیوع این بیماری حضور داشته باشیم.» شناسایی یک هدف به شرکت‌هایی مانند Beam Suntory کمک کرد تا بر آن‌چه مهم است تمرکز کنند و جهت‌گیری خود را به‌سمت نتایج، به جای فعالیت‌ها، تغییر دهند.
در مواقع اختلال، یک هدف روشن همچنین می‌تواند احساس اضطراب یا ترس را در بین کارکنان کاهش دهد. تحقیقات نشان می‌دهد که افراد زمانی که به‌جای انگیزه‌های بیرونی، توسط انگیزه‌های درونی مانند استقلال، رشد و معنا هدایت می‌شوند، توانایی بیشتری برای ادامه‌ی چالش‌ها دارند. همچنین، الهام می‌گیرند تا زمانی که با احساس هدفی را شروع می‌کنند، مسیر بیشتری را طی کنند. همان‌طور که مدیر ارشد دیجیتال یک بیمه‌گر بزرگ جهانی درباره‌ی شرکتشان در میانه‌ی مه اختلال مشاهده کرد، «شرکت واقعا به‌صورت منظم و با تفکر، همیشه در حال ارائه‌ی هدف خود به کارکنان و واقعی کردن آن در دنیا بوده است. این‌که واقعا در کنار مشتریان خود باشیم و به آن‌ها کمک کنیم تا این اعتماد را در یک دنیای واقعا نامطمئن بازسازی کنند.»
ارزش‌ها
«این‌که شما چگونه هر کار کوچکی را انجام می‌دهید، نحوه‌ی انجام باقی چیزها است.» این ضرب‌المثلی است که نشان می‌دهد چگونه فردی با هر کاری که انجام می‌دهد، باورهای خود را منعکس می‌کند و چگونه می‌تواند هر کار را در آینده انجام دهد. اگر این‌که «چرا شرکت‌ها کاری را که انجام می‌دهند، انجام می‌دهند»، هدف باشد، ارزش‌ها تعیین می‌کنند که «چگونه» آن را انجام می‌دهند و به‌عنوان راهنمای رفتارها و اقدامات عمل می‌کنند. ارزش‌ها همان چیزی هستند که یک سازمان معتقد است نحوه‌ی عملکرد آن مهم است. هنگامی که اختلال، عملیات عادی را تهدید می‌کند، خط بین راه‌حل‌های قابل قبول و غیر قابل قبول می‌تواند نامشخص شود. ارزش‌ها به کارکنان کمک می‌کند تا آن خط را بر اساس باورهای مشترک پیدا کنند. به‌طور مشابه، در زمان تحولات اجتماعی، مشتریان ممکن است به ارزش‌ها و یکپارچگی سازمان نگاه کنند تا مشخص کنند که آیا به حمایت از محصولات و خدمات آن ادامه می‌دهند یا خیر.
برایان کینگ، مسئول جهانی استراتژی دیجیتال، توزیع، درآمد و فروش بین‌المللی در Marriott International، به اهمیت ارزش‌ها برای کمک به Marriott برای مقابله با یک اختلال بی‌سابقه در صنعت مهمان‌نوازی اشاره کرد. یکی از دلایلی که ما می‌خواهیم از این طوفان عبور کنیم، یک سیستم ارزشی است که برای ۹۳ سال برقرار بوده است، که می‌توان آن را در یک عبارت ساده از بنیان‌گذار Marriott بیان کرد: «مواظب همکاران خود باشید، آن‌ها بسیار مراقب مهمانان خواهند بود و مهمانان بارها و بارها برمی‌گردند.» به گفته‌ی کینگ، Marriott از این سیستم ارزشی برای تعیین اولویت‌های خود در هنگام اتخاذ تصمیمات سخت استفاده می‌کند. ما همکارانی داریم که تعدیل نیرو شده‌اند. دلخراش بود وقتی آن تماس‌ها را گرفتم، تنها چیزی که هربار دریافت کردم این بود که این افراد گفتند: «ما می‌خواهیم Marriott از این شرایط به‌خوبی عبور کند، زیرا می‌خواهیم روزی دوباره پیش هم برگردیم.» و چنین نتیجه‌ای به‌این دلیل است که یک سیستم ارزشی وجود دارد – یک سیستم اعتقادی – که صمیمانه از افراد مراقبت می‌کند.»
ارزش‌ها همچنین به کارمندان کمک می‌کند در یک محیط نامطمئن عمل کنند. شرکت‌هایی که مجبور می‌شوند در مواجهه با اختلال وفق یابند، با احتمال بیشتری برای ارتکاب اشتباهات مواجه می‌شوند – و نه فقط اشتباهات بی‌اهمیت. یکی از کارمندان اولیه‌ی Uber که با او مصاحبه کردیم، خاطرنشان کرد که مشکلات آن‌ها در طول دوره‌ی رشد، بیش از حد خود با آن مواجه بودند – نوعی اختلال حاد متفاوت – ناشی از فقدان ارزش‌های واضح است که منجر به مشکلات اخلاقی گسترده در این شرکت شد. همان‌طور که اوبر به‌سرعت رشد کرد، بسیاری از کارمندان به‌سرعت ارتقا یافتند و هیچ دستورالعمل روشنی از سوی رهبری سازمان در مورد این‌که چگونه باید (یا نباید) ماموریت خود را اجرا کنند وجود نداشت. فقدان راهنمایی روشن در مورد ارزش‌های شرکت، باعث شد فرهنگ سمی در برخی از بخش‌های شرکت ایجاد شود.
دارا خسروشاهی، مدیرعامل اوبر، بخش زیادی از دو ماه اول را در سمت خود سپری کرد تا یاد بگیرد چه چیزی در شرکت کار می‌کند و چه چیزی کار نمی‌کند، و سپس از این دانش برای توسعه‌ی مجموعه‌ای از ارزش‌ها استفاده کرد تا شرکت را به جلو هدایت کند. «ما به‌جای نوشتن ارزش‌های جدید در یک اتاق در بسته، از کارمندان خود ایده‌هایشان را خواستیم. مضامین مشترکی وجود داشت: بسیاری از مردم دوست داشتند که چگونه روح ارزش‌های قبلی حل مسئله و سرعت را تشویق می‌کند، اما آن‌ها می‌خواستند بیشتر در مورد مشارکت، کار گروهی و همکاری چیزهایی را ببینند.» خسروشاهی بر این باور بود که هنجارهای این شرکت به‌گونه‌ای تکامل می‌یابد که با ادامه‌ی رشد، ارزش‌های جامعه را منعکس کند. «من به‌شدت احساس می‌کنم که فرهنگ باید از پایین به بالا نوشته شود. فرهنگی که از بالا به پایین رانده شود، کار نمی‌کند، زیرا مردم به آن اعتقاد ندارند.»
ارزش‌ها، پس از تعریف، باید در برابر مه اختلال ایستادگی کنند. ارزش‌هایی که در مواقع دشواری رها می‌شوند، اصلا ارزش‌های واقعی نیستند. وقتی از Brian Baker، شریک تجاری استراتژی مردمی جهانی در شرکت تبلیغاتی WPP پرسیده شد که در پی اختلال کووید-۱۹ چه نگرانی‌هایی داشت، گفت که او نگران است که با تلاش‌های آن‌ها در پرورش تنوع چه اتفاقی می‌افتد. با این حال، او شاهد بود که سازمان و رهبران شرکت بر روی تنوع، برابری، و تعهدات شمول (DEI) که توسط مدیرعامل آن‌ها Mark Read علنا اعلام شده بود، تمرکز لیزری داشتند. این تمرکز بر حفظ برابری، در بحبوحه‌ی یک بحران، نشان داد که این ارزش واقعی است که بر اساس تاثیرات اجتماعی است و نه صرفا یک کاغذ کادوی پرزرق‌وبرق.
ماموریت
ماموریت توصیف می‌کند که سازمان می‌خواهد چه چیزی را انجام دهد. در حالی که به‌نظر می‌رسد پوشش دادن آخرین «چه چیزی» مهم است، تنها با درک این‌که شما «به‌عنوان یک سازمان چه کسی هستید» (چرا وجود دارید و به چه چیزی اعتقاد دارید) است که می‌توانید در مورد ماموریت و اهداف خود شفافیت پیدا کنید.
بسیاری از مدیرانی که ما با آن‌ها مصاحبه کردیم، گزارش دادند که کارمندان بر ماموریت سازمان تکیه می‌کنند تا بفهمند چگونه می‌توانند و باید ارزش بیافزایند. به‌عنوان مثال، David Quigley، استاد و رئیس دانشکده در کالج بوستون، نقش ماموریت را در تصمیم آن‌ها برای بازگشت به یادگیری حضوری در پاییز ۲۰۲۰ توضیح داد: «احتمالا امسال، بیش از هر زمان دیگری در حرفه‌ی من، ماموریت، بسیاری از کارهایی را که ما انجام می‌دهیم هدایت کرده است. امید داشتن به امکان یک اتفاق خوب در لحظه‌ای تاریک برای منطقه، ملت و جهان بخش مهمی از آن بود و به هدایت تصمیم‌گیری ما کمک کرد.»
یک اصطلاح نظامی دیگر – قصد فرمانده – مفید است. Chad Storlie در هاروارد بیزینس ریویو می‌نویسد: «هدف فرمانده توصیف و تعریف این است که یک ماموریت موفق چگونه خواهد بود. ابتکار، بداهه‌نوازی و انطباق را با ارائه‌ی راهنمایی در مورد این‌که یک نتیجه‌گیری موفق چگونه به‌نظر می‌رسد، قدرت می‌بخشد. نیت فرمانده در محیط‌های پر هرج‌ومرج، مطالبه‌گر و پویا حیاتی است.» در مه اختلال، ماموریت (اغلب در نیت فرمانده تجسم می‌یابد) در هدایت واکنش سازمان به عدم قطعیت ضروری است. سازمان‌های تاب‌آور، مانند واحدهای نظامی، با هدف فرماندهی عمل می‌کنند تا آزادی (و مرزها) را برای تصمیم‌گیری کارکنان فراهم کنند. با یک ماموریت شفاف، تیم‌ها می‌توانند درک کنند که سازمان در تلاش است به آن دست یابد و می‌توانند بر روی سازگاری خلاقانه و زیرکانه با بحران تمرکز کنند.
Michael Aldridge، معاون تجربه در شرکت بیمه سلامت Humana، توضیح می‌دهد که چگونه نیت فرمانده باعث شد تا شرکت به‌سمت سازگاری برود. برای مقابله با مشکلات ناامنی غذایی مشتریان، Humana یک برنامه‌ی غذایی «نیازهای اساسی» ایجاد کرد که بدون هزینه‌ی اضافی برای اعضای واجد شرایط غذا فراهم می‌کرد. «تامین غذا هرگز خدماتی نبوده است که ما در این مقیاس ارائه دهیم و – صادقانه بگویم – خدماتی نبود که ما در ارائه‌ی آن مهارت داشته باشیم. با این حال متوجه شدیم که در این شرایط جدید، این بخشی از ماموریت ما بود. تیم کوچک ما باید در کمتر از ۲۴ ساعت در مورد توزیع غذا یاد می‌گرفت و تا الان بیش از یک میلیون وعده‌ی غذایی برای مشترکان خود فراهم کرده‌ایم.»
برای این‌که ماموریت به‌اندازه‌ی کافی واضح باشد تا تصمیمات را در بحران هدایت کند، ارتباط رهبر بسیار مهم است. بسیاری از پاسخ‌دهندگان ما افزایش ارتباطات رهبران در همه‌ی سطوح را نشان دادند، اما آن‌ها بیشترین تفاوت را در لحن خود مشاهده کردند. رهبران تمایل بیشتری به ابراز عدم اطمینان و ترس به کارکنان خود داشتند. Brad Keller، مدیر استراتژی محل کار در Humana، با شروع همه‌گیری در سازمان خود با این روند می‌گوید: «ما [شروع به دریافت] «نامه‌ی دوشنبه‌ها» از مدیرعامل خود کردیم که همه‌ی ما مشتاقانه منتظر آن هستیم. این یک مکالمه‌ی بسیار معتبر است و حتی آسیب‌پذیری‌هایی را نشان می‌دهد. این [سبک] رهبری واقعا با من طنین‌انداز شده است. حس خوبی دارد.»
این احساس اصالت، صداقت و حتی آسیب‌پذیری در تقویت اعتماد و ارتباط انسانی، به‌ویژه در زمان بحران و عدم اطمینان، حیاتی است. Emma Lewis، مدیر Shell Polymers و مسئول استراتژی جهانی مواد شیمیایی در Shell، هنگام صحبت با کارمندانش در مورد شروع اعتراضات عدالت نژادی در تابستان ۲۰۲۰، توانست چنین ارتباطی را بیابد. «من اروپایی هستم. در ایالات متحده نشسته‌ام و پویایی آن را درک نمی‌کنم، زیرا این‌جا بزرگ نشده‌ام. همچنین یک دیدگاه کاملا شخصی در مورد آن دارم. بنابراین، من فقط با دیگران بسیار صادق بودم. گفتم: «نمی‌دانم حرف درست چیست، بنابراین فقط می‌خواهم احساسم را به شما بگویم.» این کار فقط تمایل به آسیب‌پذیر بودن است.»
سفر به جلو
هدف یا ارزش‌هایی که در حال حاضر در هر دفتر کار یا دفتر خانگی نمایش داده می‌شود، ممکن است آن‌طور که قبلا تصور می‌شد واضح یا بازتاب‌دهنده‌ی واقعیت نباشد. مسلما، شکل‌دهی یک هدف جدید، مجموعه‌ای از ارزش‌های مشترک و بیان یک ماموریت، آسان‌تر از انجام آن است. اما برداشتن اولین قدم می‌تواند سازمان‌ها را در سفری پربار به‌سوی تاب‌آوری شروع خوبی باشد. رهبران و کارمندان می‌توانند از فرصت بحران برای بازبینی این جنبه‌های کلیدی با همکاران از تمام سطوح سازمان استفاده کنند. این احتمال وجود دارد که افراد از نظر عقاید متفاوت باشند و بحث مفصل لازم باشد. اما در حال حاضر، در میان بحرانی که یک بار در زندگی اتفاق می‌افتد و غرایز و باورها را تیز می‌کند، زمان آن است که دور هم جمع شویم و بپرسیم چرا، چگونه، و چطور. سازمان‌ها و رهبران آن‌ها با داشتن هدف، ارزش‌ها و ماموریتی جدید، می‌توانند شرایطی را تعیین کنند که به‌وسیله‌ی آن به جایگاهی برسند که از مه همه‌گیری بیرون بیایند.
منبع: Leading Through the Fog of Disruption