ابزارهای دیجیتال و قابلیت‌هایشان به بسیاری از سازمان‌ها کمک کردهاند تا از اختلالات پیش‌آمده توسط COVID-19 عبور کنند، اما در این میان یک منبع آنالوگ نوآوری و وفق‌پذیری نیز وجود دارد: همکاری تیم‌های چندکاره در بخش‌های مختلف یک سازمان.
۱۸ ماه گذشته یک‌سری اختلالات عظیم، یکی پس از دیگری احساس می‌شد، اما برخی از شرکت‌ها قوی‌تر ظاهر شدند زیرا توانستند از این اختلال به‌عنوان فرصتی برای نوآوری استفاده کنند. در حالی که فناوری، عامل اصلی این نوآوری بوده است، تغییرات سازمانی، تاثیر طولانی‌مدتی بر حفظ مزیت رقابتی شرکت‌ها خواهد داشت.
یکی از کلیدهای نوآوری در مواجهه با اختلال، استفاده از تیم‌های چندکاره است. این تیم‌ها با افزایش توانایی سازمان، در درک تغییرات محیط و واکنش سریع به آن‌ها، نوآوری را به روش‌های مشابه در اختلالات مزمن و حاد، هدایت می‌کنند.
یک تیم چندکاره با افرادی از چند بخش شروع می‌شود. به‌جای پاسخ‌گویی به مدیر خطی که به‌طور رسمی به او منصوب شده‌اند، تیم ممکن است به یک مدیر پروژه یا مدیر نوآوری شرکت پاسخ دهد. با توجه به تحقیقاتی که ما با همکاری MIT Sloan Management Review انجام دادیم، همراه با سازگاری، یک مزیت کلیدی برای تیم‌های چندکاره، دسترسی افزایش‌یافته به منابع، مانند دیدگاه‌های متنوع، مجموعه‌ی مهارت‌های گسترده‌تر و ایده‌های جدید است.
۸۳ درصد از شرکت‌های در حال بلوغ دیجیتال در نظرسنجی ما گزارش دادند که از تیم‌های چندکاره استفاده می‌کنند، در مقایسه با ۷۱ درصد شرکت‌های در حال توسعه در طیف بلوغ دیجیتال و ۵۵ درصد سازمان‌های در مراحل اولیه. اتکای فزاینده به تیم‌های چندکاره با کاهش این تصور که فرایندهای سازمانی، با توانایی سازمان برای چابک بودن تداخل دارند، همراه است.
قبل از اختلال حاد کووید ۱۹، CarMax – خرده‌فروش خودرو در ریچموند، ویرجینیا – تیم‌های چندکاره را چنان کاملا پذیرفته بود که سازمان فناوری آن، اساسا برنامه‌ریزی سنتی را کنار گذاشته بود. شمیم محمد، مدیر ارشد اطلاعات و فناوری این شرکت، می‌گوید، در عوض، CarMax انتظار دارد نوآوری‌ها از طریق تیم‌های محصولش افزایش یابد. او می‌گوید: «اگر به سرعت تغییر فناوری و سرعت تغییر انتظارات مشتریان فکر می‌کنید، برای ارائه‌ی آن‌چه که مشتریان به‌دنبال آن هستند، باید تیم‌های چندکاره را سازمان‌دهی کنید. هیچ تیم تک‌عملکردی‌ای واقعا نمی‌تواند با سرعتی که مشتری انتظار دارد به نتیجه برسد.»
تیم‌های محصول CarMax کوچک هستند، معمولا هفت تا نه نفر. یک تیم می‌تواند کارکنان را از هر بخشی جذب کند، اما هر تیم باید شامل یک مدیر محصول، یک مهندس یا توسعه‌دهنده‌ی اصلی و یک کارشناس تجربه‌ی کاربری باشد – نقش‌هایی که محمد غیرقابل مذاکره می‌نامد.
مدیران CarMax به تیم‌ها اهدافی می‌دهند اما دستورالعمل‌های دقیقی را ارائه نمی‌دهند. همان‌طور که محمد آن را توصیف می‌کند: «ما به آن‌ها می‌گوییم که به چه چیزی دست پیدا کنند، اما نه چگونه. … یکی از مزایای تیم‌های توانمند این است که ما استراتژی را تعیین می‌کنیم، اما به آن‌ها قدرت می‌دهیم تا نحوه‌ی انجام آن را بیابند. تیم‌های ما مستقیما با مشتریان و همکاران آزمایش می‌کنند تا بسنجند و یاد بگیرند، که ما را قادر می‌سازد قابلیت‌هایی را که مشتریان واقعا می‌خواهند و دوست دارند، ایجاد و ارائه کنیم.»
ارزش این رویکرد برای توانمندسازی در تحقیقات ما نشان داده شده است: مدیران شرکت‌های در حال بلوغ دیجیتال، در مقایسه با شرکت‌های در حال توسعه و مراحل اولیه، می‌گویند که این تیم‌ها به احتمال زیاد استقلال قابل توجهی در مورد چگونگی دستیابی به اهداف دارند: ۶۹ درصد از شرکت‌های در حال بلوغ دیجیتالی این سطح بالاتر از استقلال را در مقابل ۵۳ درصد شرکت‌های در حال توسعه و ۳۸ درصد شرکت‌های در مراحل اولیه گزارش می‌دهند.
یکی دیگر از جنبه‌های مهم تیم‌سازی چندکاره این است که رهبران ارشد، یک فضای کار حمایت‌گر برای تیم‌های خود ایجاد می‌کنند و آن‌ها را به‌عنوان یک گروه ارزیابی می‌کنند. داده‌های نظرسنجی ما نشان می‌دهد که ۷۳ درصد از شرکت‌های در حال بلوغ دیجیتالی ،محیطی را ایجاد می‌کنند که تیم‌های چندکاره می‌توانند در آن موفق شوند، در مقایسه با تنها ۴۸ درصد از شرکت‌های در حال توسعه و ۲۹ درصد از شرکت‌های در مراحل اولیه. همان‌طور که محمد می‌گوید، «دلیلی که تیم‌های ما پیشرفت می‌کنند این است که می‌دانند شرکت حامی آن‌ها است و پشتیبانی لازم را برای آن‌ها فراهم می‌کند.»
مایکل آرنا، مدیر ارشد استعدادیابی سابق General Motors، هشدار می‌دهد که اگرچه تیم‌های چندکاره منبع مهمی از نوآوری در شرکت سابق او و سایر شرکت‌های در حال بلوغ دیجیتالی هستند، اما یک نوش‌داروی همگانی نیستند. پیش بردن کار از طریق تیم‌های چندکاره، انواع جدیدی از چالش‌های مدیریتی ایجاد می‌کند. بیش از نیمی از پاسخ‌دهندگان در نظرسنجی ما، مشکلات مربوط به همسویی تیم و فرهنگ غیرحمایتی را به‌عنوان بزرگترین موانع پیش روی تیم‌های چندکاره ذکر می‌کنند.
همچنین، همان‌طور که Arena اشاره می‌کند، نوآوری یک فرایند است، گام‌به‌گام انجام می‌شود و رویکرد مناسب برای هر موردی متفاوت است. او می‌گوید: «برای سازگاری سازمان‌ها، اولین کاری که باید انجام دهیم، به‌ویژه زمانی که در مورد طراحی و شیوه‌های سازمانی صحبت می‌کنیم، این است که ذهنیت ثابت داشتن را کنار بگذاریم.»
آرنا تحلیل شبکه‌ی سازمانی و تاثیر طراحی سازمانی بر نوآوری را مطالعه می‌کند. او اشاره می‌کند که تیم‌های چندکاره ممکن است گرد هم آیند تا به یک جنبه از نوآوری (مثلا ایده‌پردازی) رسیدگی کنند، اما اعضای تیم ممکن است نقش متفاوتی در جنبه‌های دیگر فرایند نوآوری (مثلا انتشار نوآوری) داشته باشند.
آرنا توضیح می‌دهد: «ممکن است به مدت شش هفته، افراد را برای یک هدف خاص دور هم جمع کنیم. آن‌ها این نقاط عطف را به دست آورده‌اند و به‌مدت شش هفته، وقف رساندن چیزی به خط پایان هستند. و این طراحی برای آن فاصله‌ی شش هفته‌ای است. سپس اعضای تیم به مشاغل حالت معمول خود باز می‌گردند، جایی که ما از آن‌ها می‌خواهیم کمک کنند تا این موضوع را در سازمان به‌صورت گسترده‌تری پخش کنند.»
یکی دیگر از مزایای بالقوه‌ی تیم‌سازی چندکاره، فرصتی است که برای تجربه‌ی بیشتر فراهم می‌کند. از آن‌جایی که شرکت‌ها با یک محیط کسب‌وکاری جدید روبرو هستند، به فرصت‌هایی نیاز دارند تا چیزهای جدید را امتحان کنند؛ تا مشخص کنند چه چیزی در آن محیط جواب می‌دهد. تیم‌های متقابل به شرکت اجازه می‌دهند تا در محیط جدید آزمایش کرده و بیاموزند تا به یافتن راه‌هایی برای پاسخ‌گویی به این سوالات کمک کنند.
سازمانی که از نظر دیجیتالی تاب‌آور است، سازمانی است که به‌طور مستمر در حال سنجش، آزمایش و تطبیق است تا راه خود را در یک محیط متلاطم تجاری بیابد و برای انجام این کار، به ابزارهای تکنولوژیک و قابلیت‌های سازمانی نیاز دارد. گاهی اوقات، این امر مستلزم عدم فراگیری شیوه‌ها و فرایندهایی است که برای موفقیت «نسخه‌های قبلی سازمان» ضروری بودند – درست همان‌طور که نحوه‌ی کار افراد با هم، دست‌خوش یک تغییر اساسی است که می‌تواند سازمان‌ها را بهتر برای نوآوری در چالش‌برانگیزترین زمان‌ها تجهیز کند.
منبع: Teaming your way through disruption