چگونه بخش‌ها و صنایع مختلف در ارائه‌ی تحولات دیجیتال موفق عمل می‌کنند؟ تحقیقات BCG نشان می‌دهد که ۷۰ درصد از این تلاش‌ها به اهداف خود نمی‌رسند. در آخرین تحقیقاتمان مشاهده کردیم که چگونه شرکت‌ها می‌توانند شانس موفقیت در تحول دیجیتال را تغییر دهند. این مقاله و نمایش اسلاید همراه آن، چگونگی عملکرد صنایع مختلف، بخش عمومی و این‌که چرا برخی از بخش‌ها نرخ موفقیت بالاتری نسبت به سایرین دارند را بررسی می‌کند.
پاداش موفقیت زیاد است: رهبران دیجیتال به رشد درآمدی دست می‌یابند که ۱.۸ برابر بیشتر از شرکت‌های عقب‌مانده از لحاظ دیجیتالی و بیش از دو برابر رشد در ارزش کل شرکت را مشاهده می‌کنند. فناوری‌های دیجیتال و روش‌های کار مربوط به آن، بهبود بهره‌وری و تجارب بهتر مشتری را ارائه می‌دهند و فرصت‌های جدید رشد و نوآوری در مدل کسب و کار را باز می‌کنند. تحولات موفقیت‌آمیز، شرکت‌ها را برای موفقیت پایدار آماده می‌کند؛ آن‌ها مجبور نخواهند شد دوباره به‌صورت دیجیتالی تحول یابند زیرا به یک «بیونیک» تبدیل می‌شوند و بر نوآوری مستمر تسلط می‌یابند.
به‌همان اندازه، شکست پرهزینه است. برای مثال می‌تواند خود را به‌صورت کاهش‌های بزرگ فناوری اطلاعات، تجارب ضعیف مشتری، از دست دادن فرصت‌های رشد و بهره‌وری، و از دست دادن زمان گران‌بها در زمانی که رقبا برنامه‌های دیجیتالی شدن را به پیش می‌برند خود را نشان دهد و عواقب شدیدی برای رهبری نشان دهد.
در تحقیق خود، موفقیت تحول دیجیتال ۸۹۵ شرکت را بر اساس کار BCG با ۷۰ شرکت پیشرو در سراسر جهان و ۸۲۵ پاسخ به یک نظرسنجی عمیق در مورد تجربیات تغییر مدیران ارشد ارزیابی کردیم. ما از همه‌ی مدیران خواستیم که تحولات خود را در مقیاس ۱ تا ۱۰ ارزیابی کنند. ما موفقیت را شامل درصد اهداف از پیش تعیین‌شده و ارزش ایجاد شده، درصد اهداف و ارزش به‌موقع انجام شده، موفقیت نسبت به سایر تحولات و موفقیت نسبت به آرمان‌های مدیریت برای تغییر پایدار تعریف کردیم.
این تحقیق نشان داد که تنها ۳۰ درصد از تحولات به نتایج هدف خود رسیده یا فراتر رفته و منجر به تغییر پایدار شده‌اند. همان‌طور که اولین اسلاید نشان می‌دهد، این شرکت‌ها در منطقه‌ی «برنده» هستند. ۴۴ درصد دیگر مقداری ارزش ایجاد کردند اما به اهداف خود نرسیدند و تنها منجر به تغییرات طولانی‌مدت محدود شدند. این شرکت‌ها در منطقه‌ی «نگرانی» هستند. و در منطقه‌ی «پریشانی»، ۲۶٪ ارزش محدودی ایجاد کردند (کمتر از ۵۰٪ از اهداف)، که هیچ تغییر پایداری ایجاد نکرد. ما همچنین دریافتیم که عملکرد شرکت‌ها در برابر مجموعه‌ای از شش عامل کلیدی موفقیت، به‌طور قابل‌توجهی شانس موفقیت آن‌ها را دیکته می‌کند (این موارد در ادامه‌ی نمایش اسلاید زیر فهرست شده‌اند).
سپس ما به‌دنبال تفاوت در میزان موفقیت در بخش گسترده (مانند خدمات مالی و کالاهای صنعتی) و صنایع محدودتر (مانند بانکداری خرد و خودرو) بودیم. تفاوت قابل توجهی در میزان موفقیت در بین هشت بخش وجود دارد که ناشی از میزان خوبی است که هر بخش به‌طور متوسط به شش عامل موفقیت پرداخته است. اکثر آن‌ها به منطقه‌ی نگرانی افتادند. ما تغییرات بسیار بیشتری را در میانگین میزان موفقیت در بخش‌های صنعت پراکنده‌تر پیدا کردیم. چندین صنعت از جمله بیوتکنولوژی و داروسازی، نفت‌وگاز و بیمه‌ی عمر، به‌طور متوسط در منطقه‌ی وخیم رتبه‌بندی شدند، اما هیچ صنعتی به‌عنوان برنده‌ی آشکار مشخص نشد.
در حالی که تنوع در موفقیت بین شرکت‌های بزرگ، حتی در صنایع و بخش‌ها، گسترده است، ما علاقه‌مند بودیم بفهمیم که چرا بخش‌های مختلف، به‌طور متوسط، درجات مختلفی از موفقیت دیجیتال داشتند. ما داده‌های موفقیت تحول دیجیتال را با داده‌های شاخص شتاب دیجیتال BCG مقایسه کردیم، که بلوغ دیجیتالی شرکت‌ها را اندازه‌گیری می‌کند و همچنین می‌تواند بر اساس بخش گروه‌بندی کند.
ما ارتباطی بین بلوغ دیجیتال و موفقیت تحول دیجیتال پیدا کردیم (به اسلاید سوم در نمایش اسلاید مراجعه کنید). سه گروه‌بندی در سرتاسر بخش‌ها وجود دارد. فناوری، مخابرات و خدمات مالی از لحاظ دیجیتالی بالغ‌ترین بخش‌ها هستند و همچنین تمایل دارند در تحول موفق‌تر باشند (به ترتیب ۳۰% و ۲۸% در منطقه‌ی «موفقیت» برای موسسات فنی و مخابراتی و مالی). این انحراف بر حسب بخش، منطقی است؛ زیرا برای مثال، بسیاری از شرکت‌های فناوری بومی دیجیتالی هستند که روش‌های جدید کار را اتخاذ می‌کنند، IT قدیمی کمتری دارند و در روش‌های سنتی کار قفل نمی‌شوند. بانک‌ها، مدیران سرمایه و شرکت‌های مخابراتی نیز برای مصرف‌کنندگانی که انتظارات بالایی برای تجربه‌ها و سفرهای دیجیتال دارند، استفاده می‌شوند.
گروه دوم، شامل بخش‌های مصرف‌کننده و کالاهای صنعتی، به‌طور متوسط از لحاظ دیجیتالی کمتر بالغ هستند، اما بخش مصرف‌کننده همچنان شانس موفقیتی بالاتر از میانگین دارد، که ممکن است با افزایش فشار مصرف‌کننده برای تجربه‌های دیجیتال، بهتر توضیح داده شود (همان‌طور که مصرف‌کنندگان معیارهای خود را ارزیابی می‌کنند. تجربیات با بومیان دیجیتال مانند Uber و Airbnb).
در نهایت، مراقبت‌های بهداشتی، بیمه، انرژی و بخش دولتی به‌طور متوسط دسته‌هایی هستند که از نظر دیجیتالی رشد کمی داشته‌اند و نرخ موفقیت تغییر دیجیتالی به‌نسبت پایین‌تری دارند. می‌توان استدلال کرد که شرکت‌های انرژی متوسط از لحاظ تاریخی بر فناوری‌های مهندسی بیش از فناوری اطلاعات و ارتباطات تاکید داشته‌اند. به‌طور مشابه، بخش عمومی معمولا تجربه‌ی کمتری در رویکردهای چابک دارد و اغلب با فناوری قدیمی مواجه می‌شود. در نهایت، مراقبت‌های بهداشتی و بیمه ممکن است توسط محیط‌های نظارتی پیچیده‌ای که در آن فعالیت می‌کنند، با مشکل مواجه شوند.
این اسلایدها نشان می‌دهند که شرکت‌ها در هر بخش صنعتی چگونه در برنامه‌های تحول خود عمل کردند و چگونه در شش عامل موفقیت رتبه‌بندی می‌شوند. پیام‌ها واضح است: به‌طور میانگین در نحوه‌ی عملکرد بخش‌ها و صنایع در تحولات دیجیتالی خود تفاوت‌هایی وجود دارد، اما تفاوت‌ها بر اساس شرکت یا سازمان بسیار بیشتر از تفاوت‌های بخش‌ها است. داستان‌های موفقیت‌آمیزی در هر بخش وجود دارد، بنابراین همه‌ی سازمان‌ها می‌توانند بر مشکلات بلوغ دیجیتال غلبه کنند. و مهم نیست که در چه بخشی هستید، تسلط بر شش عامل اساسی موفقیت، شما را به سمت موفقیت راهنمایی می‌کند.
در زیر شش عامل اساسی برای موفقیت در تحول دیجیتال آورده شده است.
- یک استراتژی یکپارچه با اهداف تحول روشن. این استراتژی، چرایی، چیستی و چگونگی را که با نتایج کمی و مشخص کسب‌وکار مرتبط است، توصیف می‌کند.
- تعهد رهبری از سوی مدیرعامل به‌واسطه‌ی مدیریت میانی. این شرکت دارای تعامل و همسویی رهبری بالایی است، از جمله مالکیت و مسئولیت‌پذیری مدیران میانی که اغلب نادیده گرفته می‌شود.
- به‌کارگیری استعدادهایی با کالیبر بالا. مدیریت، توانمندترین منابع را برای هدایت برنامه‌ی تحول شناسایی و آزاد می‌کند.
- یک طرز فکر حکمرانی چابک که پذیرش گسترده‌تری از سوی تیم ایجاد می‌کند. رهبران به‌سرعت موانع را برطرف می‌کنند، با زمینه‌های در حال تغییر سازگار می‌شوند و تیم‌های چندکاره‌ی ماموریت‌گرا را با هدف «یادگیری سریع با شکست» در سازمان گسترده‌تر هدایت می‌کنند. آن‌ها با چالش‌های فردی بدون از دست دادن اهداف گسترده‌تر برخورد می‌کنند.
- نظارت موثر بر پیشرفت به سوی نتایج تعریف‌شده. این شرکت معیارها و اهداف روشنی را پیرامون فرایندها و نتایج مورد نظر تعریف می‌کند و داده‌های باکیفیت و کافی‌ای برای بررسی آن‌ها ایجاد می‌کند.
- فناوری ماژولار رهبری کسب و کار و پلتفرم داده. این شرکت یک معماری فناوری مدرن متناسب با هدف و مبتنی بر نیازهای تجاری را ایجاد می‌کند تا عملکرد ایمن، مقیاس‌پذیر، پیاده‌سازی سریع تغییرات و یکپارچه‌سازی اکوسیستم را فراهم کند.
هنگام برخورد با این شش عامل، شرکت‌ها باید دو شرط را رعایت کنند:
- اول، مدیریت باید مطمئن شود که هر کدام به اندازه‌ی کافی در برنامه‌ریزی، آماده‌سازی و اجرا، مورد توجه قرار گرفته‌اند. اگرچه اکثر شرکت‌های حاضر در مناطق نگرانی و پریشانی در این زمینه تلاش کردند، اما به اندازه‌ی کافی به هر یک از عوامل توجه نکردند. شرکت‌هایی که به هر یک از عوامل توجه کافی داشتند در منطقه‌ی برد قرار گرفتند.
- دوم، پرداختن به هر شش عامل بسیار مهم است. شرکت‌هایی که به اندازه‌ی کافی به سه یا چهار بخش پرداخته بودند شکست خوردند.
منبع: Which Sectors Perform Best in Digital Transformation